1) Действующая система управления и ее основные характеристики

Организационная структура университета – линейно-функциональная с применением элементов матрично-сетевой модели управления.

Основными звеньями системы управления МИЭТ являются: ректор, Ученый и Наблюдательный советы, Институты и кафедры. Проректоры осуществляют административно-управленческие функции по основным направлениям деятельности, что обеспечивает относительную децентрализацию и позволяет своевременно решать стратегические и оперативные задачи структурных подразделений.

По итогам структурной трансформации МИЭТ в последние годы сформировались научно-образовательные единицы – Институты, выросшие на действующих перспективных научно-технических, исследовательских и образовательных проектах. Данные междисциплинарные Институты объединили традиционные, базовые кафедры и различного рода центры, научно-исследовательские лаборатории, студенческие конструкторские бюро, отделы, обеспечивающие сопровождение (нормативно-правовое, методическое, организационное) научно-образовательных процессов.

МИЭТ обладает успешным опытом организации управления консорциумами для выстраивания кооперации с научными, образовательными и промышленными предприятиями (более 55 организаций и предприятий отрасли), в том числе созданными в рамках реализации проектов Центра НТИ «Технологии сенсорики» и Лидирующего исследовательского центра «Доверенные сенсорные системы».

В Университете создан отдел стратегического планирования, который осуществляет планирование деятельности, внедрение в работу подразделений ключевых показателей эффективности университета, а также их мониторинг.

В Университете активно действует студенческое самоуправление, функционируют 36 студенческих объединений разной направленности, охватывающих более тысячи обучающихся.

МИЭТ развивает гибкое внедрение и адаптацию цифровых продуктов и сервисов деятельности университета, так, развитие электронного документооборота позволило обеспечить студентов сервисом «одного окна».

2) Модернизация системы управления Университетом

Основной целью планируемых изменений является создание гибкой системы управления, при которой Университет эффективно использует свой потенциал и преимущества.

2.1) Характеристики модели управления реализацией программы развития

Общее руководство Программой осуществляет ректор Университета, Наблюдательный совет участвует в рассмотрении и согласовании программы развития, Ученый совет и Конференция работников и обучающихся осуществляют широкое обсуждение хода реализации Программы.

Основными органами управления реализацией Программы развития являются Стратегический совет и Дирекция программы развития, состав которых формируется из работников Университета и внешних стейкхолдеров, представителей Консорциума.

Стратегический совет осуществляет долгосрочное перспективное планирование реализации Программы, корректирует стратегические проекты на предстоящий период, управляет бюджетом Программы, включая организацию привлечения дополнительных финансовых средств, принимает решения по предложениям Дирекции Программы развития. Стратегический совет для осуществления контроля экономической эффективности деятельности в рамках реализации Программы создает бюджетную комиссию.

Текущее оперативное управление, мониторинг и контроль хода реализации Программы осуществляет Дирекция Программы развития. Дирекция отвечает за актуализацию и корректировку «дорожной карты» (плана) реализации Программы, анализ и оценку показателей комплексного развития университета, организацию нормативного и документационного обеспечения процессов реализации Программы, развитие системы внутреннего и внешнего мониторинга, контроля бизнес-процессов и оценки качества результатов процессов университета, позиционирования университета через участие в международных и российских рейтингах, взаимодействие с оператором программы «Приоритет 2030».

Система управления реализацией Программы — проектно- ориентированная и предполагает в рамках каждого Стратегического проекта формирование команды реализации проекта, которая: планирует, организует, координирует и контролирует все процессы в рамках проекта; использует цифровые сервисы управления проектами Программы; разрабатывает и координирует выполнение «дорожной карты» (плана) реализации проекта, включающей мероприятия, подпроекты, сроки их реализации, объем финансирования, привлекаемых партнеров (участников Консорциума) и ожидаемые результаты; осуществляет мониторинг результатов реализации проектов.

2.2) Система управления Консорциумом

На базе существующих и новых соглашений, заключенных с ключевыми партнерами Университета, будет создан единый Консорциум. Цель Консорциума, направления, правила, регламент и условия совместной работы в реализации стратегических и институциональных проектов закреплены в Положении о Консорциуме.

При формировании системы управления партнерскими связями в Университете планируется создание Экспертного совета Консорциума, который будет осуществлять оперативное управление Консорциумом. Экспертный Совет действует на основании Положения об Экспертном Совете, которое регламентирует структуру взаимодействия Университета и участников в Консорциуме при реализации стратегических и институциональных проектов. Состав Экспертного Совета, его функции и другие особенности модели управления Консорциумом описаны в разделе 4.1. Программы развития.

В рамках реализации Стратегических проектов Программы развития взаимодействие Консорциума с Университетом будет реализовано через Дирекцию Программы и Экспертный Совет, в том числе с использованием специализированной единой цифровой платформы.

2.3) Основные планируемые изменения системы управления, направления и механизмы модернизации

1. Создание Центра по координации цифровой трансформации Университета, который будет разрабатывать единый комплексный подход к цифровой трансформации всех направлений деятельности вуза для обеспечения системности, гибкости и трансоперабельности архитектуры цифровой трансформации.

2. Создание на базе Университета координационного хаба – новой структуры формирующейся экосистемы, которая должна обеспечить продвижение образовательных программ, в том числе во взаимодействии с крупными площадками по развитию сквозных технологий.

3. Внедрение современных методов и систем оценки эффективности профессиональной деятельности работников, включая расширение сферы действия и совершенствование механизма «эффективного контракта», а также применение оценки компетенций по программе «Кадровая диагностика».

4. Модернизация системы подбора квалифицированных специалистов, включая внедрение цифровизации HR-процессов.

5. Завершение процесса трансформации научно-образовательных структур МИЭТ по формированию стратегических научно-образовательных единиц (Институтов).

6. Создание Центра научного превосходства, в состав которого входят сетевые лаборатории, включающие в себя группы подразделений, научных школ, ученых Университета и участников Консорциума, объединенные на принципах общности решаемых научно-технических задач и реализуемых комплексных проектов. А также создание Научно-координационного совета Центра, осуществляющего управление деятельностью Центра и выполняющего научно-методическое руководство при выборе направлений деятельности и оценке эффективности деятельности лабораторий.

7. Внедрение механизмов внешней и внутренней экспертизы при формировании научно-технических проектов.

8. Создание Управления инновациями, включая отделы маркетинга и трансфера технологий для обеспечения продвижения и коммерциализации разработок Университета за счет взаимной увязки программ развития Университета, предприятий его инновационного комплекса, крупных компаний отрасли, а также организаций, подведомственных Минобрнауки.

9. Создание Ресурсного центра и развитие на его основе открытой цифровой экосистемы управления проектами и инфраструктурой.

10. Повышение роли в сфере управления Университетом студенческих объединений, а также привлечение к сотрудничеству выпускников Университета за счет создания Ассоциации студенческих общественных объединений МИЭТ.

11. Усиление роли Совета молодых ученых МИЭТ за счет расширения полномочий и включения его представителей в органы управления Университетом.

12. Создание Бюджетной комиссии, оценивающей перспективность и результативность проектов и мероприятий, а также осуществляющей контроль экономической эффективности деятельности в рамках реализации Программы.

2.4) Ожидаемые эффекты трансформации системы управления Университетом

• Привлечение и развитие высококвалифицированного управленческого персонала, формирование сильной команды управления Университетом.

• Переход от линейно-функциональной модели управления к комплексной системе управления Университетом, сочетающей иерархическую систему управления и развитые сетевые формы с проектными механизмами и внедренными стандартами проектного управления.

• Формирование целостной цифровой системы планирования, управления и информационного сопровождения всех процессов в Университете, что будет способствовать повышению операционной эффективности и стабильности функционирования Университета.

• Оптимизация организационной структуры. Основным принципом станет перераспределение прав и делегирование полномочий, что позволит повысить качество принимаемых решений.

• Создание и развитие общественных структур самоуправления, образование структур, обеспечивающих более тесные связи Университета с внешней средой.

• Развитие новых технологий управления — сетевых форм управления с проектными механизмами и внедренными стандартами проектного управления. Что позволит быстро перестраивать работу и структуру Университета под намеченную стратегию.

• Формирование общекорпоративных ценностей Университета, внедрение традиций и норм поведения, соответствующих требованиям непрерывного и динамичного развития Университета.